Quando se fala em crescimento e performance na advocacia global, o Kirkland & Ellis LLP aparece como um ponto fora da curva. Não apenas pelo faturamento que se aproxima de US$ 11 bilhões ao ano, mas pelo modelo organizacional que sustenta esse resultado de forma consistente ao longo do tempo.
Não se trata de um escritório grande que se tornou eficiente. Trata‑se de um escritório eficiente que decidiu crescer.
Fundado em Chicago, o Kirkland consolidou‑se como uma das bancas mais rentáveis do mundo ao romper com convenções clássicas do Big Law. Sua lógica é objetiva: crescimento agressivo, alta exigência de performance e uma estrutura societária desenhada para maximizar resultado — não conforto interno. Essa escolha impacta diretamente cultura, sucessão, retenção de talentos e reputação.
Estrutura societária como eixo estratégico
O núcleo do modelo está na forma como o escritório organiza sua sociedade. Diferentemente do padrão conservador, o Kirkland acelera o reconhecimento formal de talentos. Advogados com cinco a seis anos de formados podem alcançar o status de non‑equity partner, equivalente ao sócio de serviço no Brasil.
Esse modelo confere status, autonomia operacional e liderança de casos e equipes, mas sem participação no capital e sem influência direta na governança. É um movimento rápido de validação profissional, ainda distante, porém, do centro do poder econômico da firma.
A sociedade de capital, por sua vez, opera como um funil deliberadamente estreito. Não há ambiguidade: para se tornar equity partner, o profissional precisa demonstrar geração recorrente de negócios, liderança madura, performance acima da média por vários ciclos e reputação sólida junto a clientes estratégicos.
O critério não é tempo de casa, mas resultado sustentado.
Cultura de ruptura e lógica do “up or out”
Esse desenho sustenta uma cultura que pode parecer dura, mas é absolutamente coerente com a estratégia adotada. O Kirkland opera sob uma lógica de ruptura intencional.
Dados da Pirical indicam que, entre 2022 e 2025, mais da metade dos sócios que deixaram o escritório tornaram‑se sócios em bancas do AmLaw 50. Em Londres, por exemplo, a Paul Weiss absorveu parcela relevante dessas saídas. As áreas envolvidas — M&A, fundos de investimento, contencioso e banking & finance — são justamente os núcleos mais estratégicos do mercado jurídico global.
Esse nível de saída não é visto como falha, mas como parte do desenho. O modelo se aproxima do up or out das grandes consultorias globais: progressão rápida, competitiva e baseada em desempenho contínuo. Quem avança, avança rápido. Quem não avança, sai fortalecido para o mercado. O sistema se retroalimenta.
Formação de talentos e eficiência econômica
O efeito prático desse modelo é expressivo. O Kirkland tornou‑se um dos maiores fornecedores globais de talento jurídico de elite. Profissionais formados nesse ambiente carregam a marca, o repertório técnico e o modelo mental do escritório para outras bancas, fundos, empresas e posições estratégicas, ampliando a influência da firma para além de sua estrutura formal.
Esse fluxo constante também sustenta margens elevadas. Ao evitar estruturas inchadas, promessas implícitas de sociedade e progressões automáticas, o escritório preserva eficiência, foco e previsibilidade financeira. Nada disso é acidental. É desenho de negócio.
As provocações para o mercado brasileiro
Para o Brasil, o caso Kirkland não é um convite à cópia, mas à reflexão. Algumas perguntas tornam‑se inevitáveis:
O tempo tradicional até a sociedade ainda faz sentido?
A distinção entre sociedade de serviço e de capital é clara e percebida como justa?
Funis excessivamente estreitos fortalecem a performance ou fragilizam a sucessão?
Uma cultura de alta exigência é sustentável para as novas gerações?
Essas questões ganham relevo em um cenário em que escritórios brasileiros enfrentam perda de talentos, pressão por aceleração de carreira, desafios de sucessão societária e a busca por previsibilidade em um mercado cada vez mais competitivo.
Estrutura, cultura e modelo de sociedade deixaram de ser temas internos. Tornaram‑se decisões estratégicas de negócio.
Conclusão
O que o Kirkland & Ellis demonstra, ao final, é que performance extrema não nasce de discursos inspiradores, mas de escolhas estruturais claras — e da disposição de sustentá‑las ao longo do tempo.
Fernando Gomes Xavier
Especialista em Gestão para Escritórios de Advocacia, Fundador e CEO da FGX, Fundador e CEO da New Lever, Criador do Método APPEXIS e Fundador do Lawtech Hub.
Fernando Gomes é um empreendedor do mercado jurídico com trajetória voltada à gestão, inovação e tecnologia aplicadas à advocacia no Brasil, construída a partir de mais de uma década de experiência prática e da observação das transformações do setor.