A promoção a sócio deixou de ser uma etapa natural da carreira. Agora é uma conquista de mercado.

Um dado resume o momento do mercado jurídico brasileiro: nos principais escritórios de advocacia empresarial, o número de promoções a sócios caiu de forma acentuada em 2025, após uma trajetória de recuperação entre 2022 e 2024. O recuo não é pontual nem conjuntural. Ele reflete uma mudança de paradigma que os managing partners já vinham sinalizando em conversas reservadas e que agora se materializa nos números.

Para entender o que está acontecendo, é preciso olhar a série histórica dos últimos cinco anos. Em 2021, o mercado jurídico brasileiro viveu um dos seus melhores anos em décadas. O ambiente de negócios estava aquecido: uma onda de IPOs na B3, o mercado de M&A em ritmo acelerado, a reforma tributária em discussão gerando demanda por consultivo, o agronegócio em alta. Nesse cenário, 45 sócios foram promovidos nos principais escritórios. Em 2022, veio a ressaca: juros elevados, retrao do mercado de capitais e incerteza política comprimiram o volume de operações e, com ele, o número de promoções. Em 2023 e 2024, houve recuperação gradual. Mas em 2025, mesmo sem uma crise aguda, o número caiu drasticamente, e a razão não é apenas o mercado, e sim o critério.

O fim da promoção por cultura

Durante décadas, os grandes escritórios brasileiros operaram com um modelo implícito de promoção que funcionava da seguinte forma: o advogado entrava, se desenvolvia tecnicamente, ganhava senioridade e, em determinado momento, era promovido a sócio. O ritmo variava, mas a lógica era previsível: todo ano, o escritório promovia três, quatro, cinco profissionais. Fazia parte da cultura. Em muitos casos, a promoção era mais uma ferramenta de retenção do que de expansão: promovia-se o sênior excelente para não perdê-lo para o concorrente.

Esse modelo não existe mais. A conversa com managing partners dos principais escritórios é unânime: não há mais espaço para promover sócios no ritmo natural de antes. A régua subiu e o critério mudou. A excelência técnica, que sempre foi condição necessária, não é mais suficiente. O que define a promoção agora é a capacidade de originação: a aptidão de trazer clientes, gerar receita nova e construir relacionamentos que se convertam em negócios.

Originação como critério central

Originação, no contexto dos escritórios de advocacia, é a capacidade de gerar negócios. Não se trata apenas de atender bem o cliente que já existe, mas de identificar oportunidades, construir relacionamentos, posicionar-se como referência em um nicho e converter esses movimentos em receita. É o que diferencia o advogado que executa o trabalho do advogado que traz o trabalho.

Essa distinção sempre existiu nos grandes escritórios internacionais. Nos Estados Unidos e no Reino Unido, a figura do rainmaker, o sócio que gera negócios e alimenta a máquina de receita do escritório, é o perfil mais valorizado desde os anos 1980. No Brasil, por muito tempo, o mercado tolerou o modelo do sócio técnico puro, que não originava, mas era promovido pela qualidade do trabalho e pela capacidade de formar equipes.

Essa tolerância acabou. Em um mercado mais competitivo, com margens pressionadas, com clientes mais sofisticados que comparam preços e exigem eficiência, o escritório não consegue manter um sócio que não contribui para a geração de receita. O custo de um sócio, com participação nos lucros, estrutura de apoio, benefícios e espaço na governança, só se justifica se ele fizer a pizza crescer. Caso contrário, torna-se um custo fixo que reduz a rentabilidade dos demais.

O problema do pós-promoção

Há um fenômeno que pode parecer contraintuitivo, mas que acontece com frequência nos escritórios: o advogado que passou a carreira inteira sonhando em se tornar sócio, quando chega lá, perde a ambição. O objetivo foi alcançado. A pressão da trajetória cede lugar a uma zona de conforto. O sócio recém-promovido não aumenta a base de clientes, não expande a área de atuação, não busca novas frentes de negócio.

Quando isso acontece, o escritório tem um problema: promoveu alguém que se torna mais caro sem gerar proporcionalidade de retorno. A participação nos resultados está garantida, mas a contribuição para o crescimento não. Esse descompasso acumula tensão na sociedade e, em última instância, compromete a sustentabilidade do modelo de remuneração. Os managing partners aprenderam com essa experiência. Por isso a régua subiu.

O que muda para quem quer ser sócio

Nos últimos anos, o mercado jurídico passou por uma transformação profunda. Tecnologias emergentes e a crescente complexidade do setor impulsionaram uma demanda por competências que vão muito além da excelência técnica.

Hoje, escritórios de advocacia que almejam crescer e se destacar precisam não apenas de profissionais tecnicamente competentes, mas também de equipes com habilidades que atendam às novas exigências do mercado.

Muitos escritórios ainda estão cegos às novas necessidades do mercado, tentando manter seus modelos tradicionais. Mas a verdade é que, em um ambiente que exige cada vez mais flexibilidade e inovação, a adaptação deixou de ser uma escolha e se tornou uma questão de sobrevivência.

Entre as habilidades de crescimento mais rápido, de acordo com a pesquisa, estão:

• Alfabetização tecnológica (IA, big data, segurança cibernética);
• Pensamento criativo e agilidade;
• Resiliência e aprendizado ao longo da vida;
• Gestão de recursos e operações;
• Networking e relações interpessoais.

Essas competências também são fundamentais para o desenvolvimento de escritórios que querem se destacar em um mercado que não para de mudar.

Ser sócio de um escritório de advocacia exige muito mais do que excelência técnica ou uma lista de títulos acadêmicos. Além de acumular as habilidades de liderança, manutenção de relacionamento com clientes e desenvolver negócios, o sócio precisa ter uma visão estratégica e capacidade de gestão.

A parte de negócios e relacionamento deve passar a ocupar boa parte do tempo, mas é fundamental que o sócio também tenha uma noção sólida de gestão interna.

Uma pesquisa da Análise Editorial publicada em 2024 analisou 4.241 advogados com o cargo de “associado/consultor” em 314 escritórios de advocacia e revelou um dado interessante sobre os sócios: enquanto 31% possuem mestrado e 11% têm doutorado, 59% chegaram à sociedade apenas com a graduação e a inscrição na OAB. Isso mostra que, apesar de títulos acadêmicos serem importantes em muitos contextos, eles não são mais o único caminho para se alcançar a sociedade.

Os próprios sócios entrevistados reforçaram que, para atingir e prosperar nesse nível, as habilidades de gestão, marketing e planejamento estratégico são indispensáveis.

Em um mercado cada vez mais competitivo e dinâmico, não basta liderar: é preciso ter a capacidade de enxergar além do operacional e direcionar o escritório com visão de negócios. Afinal, o futuro de um escritório depende diretamente de quão bem-preparados seus sócios estão para tomar decisões estratégicas e sustentar o crescimento em um cenário de constante transformação.

O mercado não vai voltar atrás

O mercado jurídico atravessa uma mudança estrutural que desafia escritórios a repensarem sua forma de se relacionar com clientes, de se posicionarem publicamente e de gerarem novos negócios. Se em décadas anteriores a técnica e a reputação consolidada eram suficientes para garantir crescimento e longevidade, hoje esse modelo não se sustenta. Clientes menos fiéis, departamentos jurídicos mais sofisticados e a multiplicação de fontes de informação alteraram de forma definitiva as regras do jogo.

Os escritórios da Faria Lima e dos principais polos de advocacia empresarial do país já se entendem como empresas. E empresas não promovem por tempo de casa. Promovem por resultado. Para quem está na jornada rumo à sociedade, a mensagem é clara: a promoção não é mais uma etapa natural da carreira. É uma conquista de mercado. E como toda conquista de mercado, exige preparação, estratégia e execução.