Lições de William Ury e sua aplicação prática
O artigo analisa a negociação entre AT&T e Boeing, envolvendo a venda de um sistema de telecomunicações no valor aproximado de US$ 150 milhões. Inicialmente, a proposta da AT&T foi bem recebida, pois prometia alto nível de serviço, rapidez no atendimento e eficiência na solução de problemas.
O impasse surgiu quando a Boeing exigiu que todas as promessas fossem formalizadas contratualmente, com garantias e indenização financeira em caso de falhas. Para a Boeing, essa exigência estava alinhada à sua cultura organizacional, marcada por rigor técnico, segurança e responsabilidade formal.
A resposta cautelosa da AT&T, afirmando que faria o melhor possível, mas que não poderia assumir todos os riscos, foi interpretada como incoerência e má-fé. O clima deteriorou-se rapidamente, culminando no encerramento abrupto da reunião e na perda temporária do contrato.
Posteriormente, em nova reunião, a AT&T adotou postura diferente. Em vez de se defender, reconheceu explicitamente o ponto de vista da Boeing, admitindo que sua posição anterior poderia ter parecido enganosa. Ao validar a cultura e as preocupações da outra parte, reduziu a tensão emocional e restabeleceu o diálogo. O resultado foi a retomada construtiva das negociações e a concretização do acordo milionário.
O fator surpresa
William Ury apresenta o “fator surpresa” como estratégia central em negociações difíceis. Em vez de reagir de forma previsível, atacando quando pressionado ou resistindo quando atacado, o negociador deve fazer o oposto do esperado. Essa mudança rompe o ciclo automático de ação e reação que alimenta emoções negativas.
Surpreender não significa ceder, mas recusar-se a jogar o jogo do confronto. Ao reconhecer o outro e “passar para o seu lado”, o negociador desarma a tensão e cria espaço para escuta e construção conjunta.
Ury também destaca a importância da linguagem. A palavra “mas” funciona como cancelador psicológico, invalidando o reconhecimento anterior. Substituí-la por “sim, e” permite complementar o ponto de vista do outro sem negá-lo. Essa pequena mudança preserva o respeito e evita a reativação do conflito.
Outra metáfora marcante do artigo compara a mente humana a um “porão” repleto de ressentimentos acumulados. Discutir diretamente quando emoções estão à flor da pele apenas mantém esse porão fechado e carregado. Ouvir, reconhecer e permitir que o outro exponha suas frustrações ajuda a dissipar a carga emocional e abre caminho para a racionalidade.
Conflitos societários
As lições de Ury encontram aplicação direta nos conflitos societários. Muitas disputas entre sócios não nascem de ilegalidades, mas de falhas de comunicação, ressentimentos acumulados e percepções não verbalizadas.
Já passei por um caso de uma imobiliária administrada por três sócios que ilustra bem essa dinâmica. Divergências sobre contratação de funcionários, motivadas por preocupações financeiras não explicitadas, evoluíram para desconfiança pessoal e desejo de exclusão societária. Frases iniciadas por “mas” e reuniões marcadas por posturas defensivas intensificaram o conflito.
Posteriormente, descobriu-se que o sócio financeiro temia repetir a experiência de falência vivida anteriormente, informação jamais compartilhada no início do impasse. Se houvesse escuta genuína e reconhecimento do ponto de vista, o conflito poderia ter sido resolvido sem escalada.
O artigo demonstra que negociações fracassam menos por falta de argumentos e mais por falhas comportamentais. Escuta ativa, validação, linguagem cuidadosa e ruptura de padrões defensivos são elementos centrais para reconstruir o diálogo.
Em síntese, o texto revela que negociar não é vencer o outro, mas administrar emoções, reconhecer perspectivas e criar condições para soluções duradouras. Muitas rupturas, societárias ou comerciais, não são inevitáveis; são consequência de uma comunicação mal conduzida.